2020-12-12 21:44:27
伴随着冷空气的不断席卷，羽绒服再次成为欢迎品牌，而作为羽绒服的行业老大波司登更是风光无限，数据显示，2020上半财年营收净利双增、“双十一”总销售破15亿……
然而，去年曾经被寄予厚望的万元级别“登峰”系列产品却在线上线下悄然消失，多元化业务亦在持续收缩。
多年前，波司登曾经雄心勃勃的开启多元化、国际化战略，频繁发布新品牌和各种大手笔收购，最终却因为库存高企，不得不缩减产品线，干回羽绒服老本行。
如今，波司登回到起点，站在同一个壁垒前，将再次面临着曾经的困境。只是，不知道这次，波司登将会作出何种选择？
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业绩逆袭，多元化收缩
根据财报显示，2020上半财年，波司登取得营收46.6亿元，同比增长5.1%。归属于股东的净利润约为4.9亿元，同比增长41.8%；毛利率达47.8%，提升4.3个百分点；经营利润率达14.3%，提升3.5%。
从业务上看，波司登增长主要来自品牌羽绒服业务，上半财年收入29.9亿元，占波司登总收入的64.1%，较去年同期的25.3亿元增长了18%。
其中波司登品牌收入27.3亿，同比增长19.7%，贴牌加工管理营收同比下降8.9%至12.29亿元，占总收入的26.4%；女装业务营收为4.12亿，同比下降18.5%，占总收入的8.8%；多元化服装业务营收为3130万元，同比下降35.6%，占比由去年同期的1.1%下降至0.7%。
品牌羽绒服业务在波司登的营收中占比仍在60%以上，贡献占比保持业务增长前列，是集团发展最大的增长动力。虽然在主业上的成绩值得肯定，但值得注意的是，其多元化业务则再次收缩。
今年以来，法国羽绒服品牌Moncler推出了自己的香水品牌，加拿大鹅在试水鞋子市场，2019年FILA贡献了安踏总营收的43%。如果波司登仍坚持收窄多元化战略，未来或许很难分散营收结构单一和季节性的风险。
而波司登产品的单一性可能会为公司带来收入风险和发展限制。2020年4-9月，波司登总体存货规模为26亿元，比一季度末时的27.3亿元存货规模有所下降。
但波司登的存货周转天数同比增加28天至200天，应收账款周转天数同比增加12天至98天，库存管理也受到一定的挑战。与此同时，多打法营销也给波司登带来了巨大的成本压力。
10月，波司登与杨幂续约后又签下陈伟霆；同时两度进入李佳琦直播间，随后还与波司登另一头部主播雪梨合作。
打着明星+主播两张牌的波司登确实在声量和销量上都取得显著的提升。但其营销及分销开支也从去年同期的11.19亿元上升至12.09亿元，占总营收近26%，居高不下的营销成本也拖累了波司登的盈利能力。随着疫情防控进入常态化以及消费者习惯变化，波司登下半年仍面临挑战。
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一朝回到变革前
波司登的发家之路是国货扬眉吐气的经典样本，创业早期，波司登的家底只有8台缝纫机，到了1999年，波司登羽绒服已经远销瑞士。2007年，波司登成功登陆港股市场，风头一时无两。
盛极而衰，2013年开始，在鸭绒成本上涨和暖冬的冲击下，波司登的业绩表现大幅下滑。除了外部环境的变化，波司登彼时的战略方向“多品牌化、四季化、国际化”也不断受挫。
“多品牌化、四季化、国际化”的指向其实就是“扩张”。成为行业龙头后，波司登显然不满足于只在羽绒服行业耕耘，其将目光投向了更广阔的非羽绒服版块和国际市场。
扩张逻辑并不难理解，但可惜波司登没能走通。
在四季性服装市场，波司登面对的是一个强敌环伺的局面。
国内有太平鸟、海澜之家，国外的优衣库、Zara来势汹汹，缺少非羽绒服版块运营经验的波司登很难在竞争中建立优势。最尴尬的是，产品多元化的策略不仅没有帮助波司登做大盘子，反而削弱了企业原先的品牌力。
一个典型的例子是，当波司登忙于拓展产品矩阵时，年轻人迷上了竞争对手加拿大鹅。即使是不赶时髦的年轻人，其选购羽绒服优先考虑的也是优衣库，而不是设计过时的波司登。
波司登这两年的努力以及改变大家都看在眼里，在大众心目中的形象也在渐渐改变。
